logo

Monday 22nd of December 2014

Books

Horizontal SlideShow Module v1.8 by JT.

Polls

Which Book of ASG you like most?
 

बोर्डरुम PDF Print E-mail
Written by deepa   
Wednesday, 05 January 2011 12:21

बोर्डरुम

प्रास्‍ताविक बोर्डरुम

पूर्वीपासून मॅनेजमेंट या विषयाबद्दल मला बरंच कुतूहल होतं. सगळं लहानपण सोलापुरात गेलेलं. तिथं मोठमोठे कारखाने, कचेर्‍या नव्‍हत्‍याच मुळी. जास्‍तीत जास्‍त म्‍हणजे तिकडच्‍या थिएटरचा मॅनेजर किंवा कुठल्‍या तरी बँकेतल्या शाखेचा मॅनेजर. त्‍यामुळे मोठ्या कंपनीचा मॅनेजर फक्‍त सिनेमातच भेटायचा आणि तो मराठी सिनेमात राजा गोसावी तरी असायचा किंवा हिंदीमध्‍ये मोतीलाल तरी! सूट बूट घालून मोठ्या गाड्यांतून फिरायचं, पार्ट्यातून मिरवायचं, सुंदर मुलींवर प्रेम करायचं आणि क्‍वचित नाइलाज झालाच किंवा वेळ जात नसेल तर ऑफिसात जायचं हा त्‍यांचा दिनक्रम. मला तो खूपच आवडल्‍यामुळं मी लहानपणीच मॅनेजर व्‍हायचं ठरवलं होतं. ‘मॅनेज करायचं' म्‍हणजे इतरांवर थोडीफार दादागिरी केली की झालं, स्‍वतःचं काम करण्‍याची काहीच गरज नाही, असंही एक मत उगाचंच झालं होतं.

आयआयटीसाठी मुंबईला आलो तेंव्‍हा इन्स्टिट्यूटमध्‍ये मॅनेजमेंटची ओळख होण्‍याइतपत एक विषय आम्‍हाला होता. पण त्‍यात फारसा रस न वाटल्‍यामुळे मी जवळपास तो ‘ऑप्‍शन'लाच टाकला होता. त्‍या काळात संगीताच्‍या वेडामुळं रात्रंदिवस आम्‍ही धुंदपणे गाणीच ऐकत फिरत असू. याच काळात आम्‍ही आयआयटीमध्‍ये ‘स्‍वरांजली' नावाची गाण्‍याचे कार्यक्रम करणारी एक संस्‍था स्‍थापन केली होती. या वेळी आमचंही एक सोवेनिअर काढलं होतं. त्‍यात जाहिराती मिळवण्‍यासाठी आम्‍ही मुंबईतल्‍या फोर्टमध्‍ये मोठमोठ्या कंपन्‍यातून बड्याबड्या मॅनेजर्संना भेटत असू. त्‍या केबिन्‍स, त्‍या लिफ्टस, त्‍या इमारती, ते बाहेरचे शिपाई हे सगळं बघून मॅनेजर्सच्‍याविषयी एक आदरयुक्‍त भीती मनात रुजली होती. याच काळात आम्‍ही बरेचसे लोक सामाजिक चळवळीकडे वळत गेलो. मार्क्‍स, केन्‍स, हेमिंग्‍वे, कुमार गंधर्व, व्‍हॅन गॉग आणि बर्ट्रांड रसेल ही मंडळी इंजिनियरिंगच्‍या विषयांपेक्षा जास्‍त महत्‍वाची वाटू लागली होती. बीटेक झाल्‍यानंतर माझे कित्‍येक मित्र अमेरिकेला गेले, कित्‍येकांनी अहमदाबाद, बंगलोर, कलकत्ता इथून एमबीए पण केलं. पण आम्‍ही काही लोकांनी चळवळीत झोकून द्यायचं ठरवलं. मी इतर काही मित्रांबरोबर भिल्‍ल आदिवासींमध्‍ये काम करायला गेलो. तिथे चळवळीमध्‍ये आदिवासींची संघटना बांधत असताना मॅनेजमेंटची तत्‍वं प्रत्‍यक्ष अनुभवायला मिळाली. माझे सहकारी संघटना बांधण्‍यात माझ्यापेक्षा तरबेज होते. त्‍यांच्‍याकडून खूप शिकायला मिळालं. त्‍या अशिक्षित, अडाणी आदिवासींचा ‘अंबरसिंग महाराज' म्‍हणून नेता होता. तो तर एक अफलातून माणूस होता. सभेत बोलताना हजारो आदिवासींना मंत्रमुग्‍ध करुन प्रेरित करताना मी त्‍यांना अनेकवेळा बघितलं होतं. त्‍यांच्‍याकडूनही नेतृत्‍वाविषयी खूपच शिकण्‍यासारखं होतं. कुणावर कुठली कामं सोपवावीत, ती झाली आहेत की नाहीत कसं तपासावं, त्‍यांना अडचणी आल्‍या तर त्‍यांना मार्गदर्शन कसं करावं, संकटकाळी स्‍वतः बाह्या सरसावून त्‍यांच्‍याबरोबर कसं दंड थोपटून उभं रहावं हे सगळं अगदी डोळ्यासमोर घडत होतं आणि त्‍यातूनही शिकायला मिळत होतं.

हीच मॅनेजमेंटची काही प्रमाणात मूलतत्‍वं होती, हे मात्र फारसं त्‍याकाळी ध्‍यानात येत नव्‍हतं. कारण मी त्‍याकाळी मॅनेजमेंटचे लोक म्‍हणजे ‘श्रीमंतवर्गाचे पित्तू' असंच समजत असे. मॅनेजमेंटविषयी त्‍यामुळे माझ्या मनात एक रागच होता. कालांतरानं अनेक वर्षांनंतर मी मुंबईला आयबीएम या प्रचंड मोठ्या कंपनीत काम करायला लागलो. आयबीएम ही त्‍याकाळी जगातील एक बलाढ्य कंपनी होती. मायक्रोसॉफ्टचा अजून उदय व्‍हायचा होता. असंख्‍य देशात आयबीएमचा कारभार चाले. ती मला एखाद्या अजगरासारखी अफाट वाटे. इतक्‍या देशातला कारभार चालवताना त्‍यात ते सुसूत्रता कशी आणतात हेच मला कळत नसे. अचानक एकदम घोषणा होई, अमुक अमुक मॅनेजर मुंबईहून आता पॅरिसमध्‍ये अमुक अमुक हुद्द्यावर रुजू होतोय..इ.इ. जगातल्‍या लाखो कर्तबगार माणसांना ओळखून त्‍यांचा वापर जागतिक पातळ्यांवर करणं, त्‍यातही त्‍या लोकांची करिअर घडवणं वगैरे म्‍हणजे काही चेष्‍टा नव्‍हती. आयबीएम मध्‍ये काम करणार्‍या व्‍यक्‍तींचा आदर करणं (respect for individual) वगैरे गोष्‍टी मी शिकलो. आयबीएममध्‍ये मॅनेजमेंट अगदी जवळून बघायला मिळाली. इतरांकडून कामं कशी करुन घ्‍यायची हेही शिकलो.

यानंतर हिंदुस्‍थान लिव्‍हर, सिस्‍टाईम अशा इंग्रजी कंपन्‍या झाल्‍या. तिथली व्‍यवस्‍थापनाची पद्घत अमेरिकन पद्घतीपेक्षा किंचित वेगळी होती. यानंतर ‘पटणी कम्‍प्‍युटर सिस्टिम्‍स (आताची पटणी)', ‘सिंटेल आणि लार्सन अँड टुब्रो इन्‍फर्मेशन टेक्‍नॉलॉजी लिमिटेड', ‘अपार' आणि ‘दिशा' या कंपन्‍यात ‘चीफ एक्झिक्‍युटिव्‍ह' किंवा ‘मॅनेजिंग डायरेक्‍टर' यासारख्‍या सर्वोच्‍च पदी वर्ष काम करण्‍याची संधी मिळाली. या सगळ्या कंपन्‍यांची अनेक पटीनं वाढ झाली तेंव्‍हा या वाढीत हातभार लावायचीही संधी मला मिळाली.

यानंतरच्‍या 8-10 वर्षांत मला खूप मोठमोठे प्रॉजेक्‍टस सांभाळावे लागले. स्‍वतः अनेक वर्ष प्रोग्रॅमिंग केल्‍यानंतर आता 10-20 ते 300 ते 400 सॉफ्टवेअर इंजिनियर्स असलेले खूप मोठे प्रॅाजेक्‍ट्स मी सांभाळायला लागतो. या काळात आणि त्‍यापूर्वीच्‍या कारकिर्दीत मी बर्‍याच चुका केल्‍या. सर्वप्रथम सगळीच कामं मी करायचो. यामध्‍ये ‘आपल्‍यालाच सगळं कळतं' हा थोडाफार भाग असेल, पण थोडासा ‘परफेक्‍शनिस्‍ट' दृष्टिकोनही होता. सगळं कसं पूर्ण मनासारखं झालं पाहिजे. मग ते स्‍वतःच केलेलं बरं. दुस-याला ते पूर्णपणे कळेल की नाही कोण जाणे असं मला वाटे. पण मग लक्षात आलं की एक माणूस एकटा करणार तरी किती ? शिवाय सॉफ्टवेअरचं क्षेत्र असं की, त्‍यात कुठल्‍याही प्रॉजेक्‍टचे अनेक भाग (मॉड्यूल्‍स) पाडता येतात. मग प्रत्‍येक मॉड्यूलसाठी एकावर जबाबदारी टाकता येते किंवा टाकावी लागते. म्‍हणजे दुसर्‍यावर काम सोपवणं म्‍हणजेच डेलिगेशन आलंच. हे करतानाही माझ्या हातून बर्‍याच चुका व्‍हायच्‍या. एकतर काम सोपवण्‍यासाठी प्रथम योग्‍य माणसांची निवड माझ्याकडून व्‍हायची नाही किंवा त्‍यांना कामाविषयी पूर्ण माहिती दिली जायची नाही आणि मग त्‍यांनी चुका केल्‍या की, मी त्‍यांनाचा दोष द्यायचो. खरंतर यात माझीच चूक जास्‍त मोठी होती. काम सोपवण्‍यासाठी योग्‍य माणसं निवडणं, त्‍यांना त्‍या कामासाठी आवश्‍यक ते शिक्षण किंवा माहिती पुरवणं हे त्‍या मॅनेजरचं काम असतं. ते न झाल्‍यास चूक मॅनेजरची असते, त्‍या कर्मचार्‍याची नव्‍हे हे नंतर उमगलं.

याशिवाय आणखीही एक मोठी चूक मी करत असे. ती म्‍हणजे एकदा दुस-यावर काम सोपवलं की, ते पूर्ण होईपर्यंत मला चैन पडत नसे. ते अगदी आपल्‍या मनासारखं झालं पाहिजे, यासाठी मी दिवसातून अनेक वेळा ते नीट चाललंय की नाही हे बघत असे. या मायक्रोमॅनेजमेंट'मुळे मला त्‍या प्रॉजेक्‍टविषयी इत्‍थंभूत माहिती असे. पण त्‍यामुळे माझ्यावरचं ओझं वाढतच असे. मी कसा रात्रंदिवस काम करतोय, याचा मला स्‍वतःला अभिमान वाटे. पण नंतर लक्षात आलं की ही एक फार मोठी चूक होती. कारण आणखी एक जरी नवा प्रॉजेक्‍ट आला असता, तर मला त्‍याची जबाबदारी स्‍वीकारणं शक्‍यच नव्‍हतं. म्‍हणजे मी स्‍वतःच्‍या आणि कंपनीच्‍या प्रगतीमध्‍ये अडसर बनत होतो. एवढंच नव्‍हे तर मी माझ्या हाताखालच्‍या लोकांच्‍याही प्रगतीमध्‍ये अडथळा आणत होतो. ते कसं काम करतात हे मी इतक्‍या बारकाईनं बघत असे की, ते नंतर नंतर माझ्यावर अवलंबून राहायला लागले. कुठलेही निर्णय स्‍वतः घ्‍यायला घाबरायला लागले. मला विचारुनच ते लहानसहान निर्णय घ्‍यायला लागले. म्‍हणजे तुम्‍ही निर्णय घ्‍या, थोडं फार चुकलात तरी मी मागे आहेच असं म्‍हणायच्‍या ऐवजी मी त्‍यांना आज्ञाधारक गुलाम बनवत होतो. यामुळे कित्‍येकजण जिथं होते तिथंच रहायला लागले आणि जे महत्‍वाकांक्षी होते त्‍यांना माझा जाच वाटायला लागला.


याच वेळी पीटर ड्रकर हा एक मॅनेजमेंटमधला खूप ग्रेट समजला मानला जाणारा गुरु भारतात आला होता. त्‍याचं भाषण ऐकण्‍याची आणि त्‍याच्‍याशी थोडीफार चर्चा करण्‍याची मला संधी मिळाली. यानंतर मी त्‍याची पुस्‍तकं भराभर वाचून काढली. यामध्‍ये मी ‘मॅनेजमेंट बाय ऑब्‍जेक्टिव्‍ह (एमबीओ)' हे तत्‍व शिकलो. एकदा तुम्‍हाला काय हवंय ते (ऑब्‍जेक्टिव्‍ह) तुमच्‍या खालच्‍या मॅनेजरला समजावून सांगितलं आणि ते पार पाडण्‍यासाठी आवश्‍यक ती माहिती, प्रशिक्षण आणि इतर सामग्री त्‍याला दिली की, मग त्‍याच्‍या कामात वारंवार लुडबूडू नये असं हे तत्‍व होतं. मी मग हे तत्‍व खूप टोकाला न्‍यायला लागलो. मी कुठल्‍याही प्रॉजेक्‍टचे वेगवेगळे भाग (मॉड्यूल्‍स) करुन ते वेगवेगळ्या मॉड्यूल लीडर्सवर सोपवून मोकळा होई. मला वाटायचं की, आता आपली जबाबदारी संपली. आता प्रॉजेक्‍ट संपल्‍यानंतरच एकदा सगळ्यांना एकत्र बोलवावं अणि सगळं व्‍य‍वस्थित झालंय की नाही ते बघावं म्‍हणजे झालं! याचे अनेक फायदे होते. एक तर मी आणखीन प्रॉजेक्‍टस घ्‍यायला तयार होतो. शिवाय मॉड्यूल लीडर्सना आता पूर्ण स्‍वातंत्र्य असल्‍यानं मानसिकदृष्‍ट्याही त्‍यांचा उत्‍साह वाढला होता. त्‍यांना आता मॉड्यूलमधले सगळे निर्णय घेण्‍याची पॉवर' मिळाली होती. त्‍यामुळं त्‍यांची त्‍यात ग्रोथ' होत होती! पण यात एक गोची होती. कुठल्‍याही प्रॉजेक्‍टमध्‍ये कुठं काही मोठी अडचण असेल; तर ती मला शेवटपर्यंत कळायचीच नाही. अगदी शेवटी जेव्‍हा सगळं सॉफ्टवेअर कस्‍टमरला सुपूर्त करण्‍याची पाळी यायची तेव्‍हा ते लक्षात यायचं आणि तोपर्यंत उशीर झालेला असायचा. मग कस्‍टमरच्‍या बोंबा, घाईघाईत रात्रंदिवस काम करुन कसंबसं सगळं सुधारणं वगैरे सगळं आलंच!


मग यातून एक धडा घेतला. एमबीओ म्‍हणजे दुसर्‍यावर काम सोपवून आपण त्‍याकडे दुर्लक्ष करायचं असं नव्‍हे, तर मधूनमधून सगळं ठीक चाललंय की नाही ते बघितलंच पाहिजे. तसं केलं म्‍हणजे परिस्थिती वेळीच सुधारता येते. फक्‍त त्‍याचा अतिरेक करुन मायक्रोमॅनेजमेंट' करु नये म्‍हणजे झालं! म्‍हणजे कुठंतरी मध्‍य गाठला पाहिजे, हे उमगलं.

याच काळात माझ्या हातून आणखीही एक चूक व्‍हायची. कुठलाही प्रॉजेक्‍ट करताना त्‍याला किती आणि कशा तर्‍हेची माणसं किती काळ लागतील, याचा अंदाज तुम्‍हाला चांगला यायला हवा आणि हे सॉफ्टवेअरचाच नव्‍हे तर कुठल्‍याही प्रॉजेक्‍टसाठी लागू आहे. तो अंदाज चुकला तर सगळंच ओम् फस होतं. त्‍यातून कस्‍टमरनं दबाव आणल्‍यामुळं तुम्‍हाला निम्‍म्‍याच वेळात ते काम करुन हवं असेल, तर दुप्‍पट माणसं कामाला लावून ते शक्‍य होत नाही, उलट त्‍यामुळे कामाचा दर्जा खालावतो, त्‍यात कित्‍येक चुका जास्‍तच प्रमाणात रहातात आणि त्‍यामुळं गोंधळच कसा जास्‍त होतो हेही खूप शिकायला मिळालं. नंतर दी मिथिकल मॅनमंथ' हे पुस्‍तक वाचायला मिळालं. हे एक अप्रतिम पुस्‍तक आहे. पण त्‍यातले धडे मी स्‍वतः कठोर अनुभवातून शिकलो होतो.

कुठल्याही उद्योगात शेवटी माणसंच सगळ्यात महत्त्वाची असतात हे मला यातून शिकायला मिळालं. चांगली माणसं निवडणं, त्यांना योग्य र्‍हनं कामाचं वाटप करणं, ते काम करण्यासाठी जरुरी प्रशिक्षण देणं, काम करत असताना त्यांना प्रोत्साहन देणं, उत्साही ठेवणं आणि ते करत असताना त्यांना आधार देणं, मदत करणं, वेळप्रसंगी बाह्या सरसावून त्यांच्याबरोबर काम करणं, अवघड प्रसंगी त्यांच्या बाजूला, त्यांच्या मागे उभं रहाणं, कामाचा योग्य वेळी आढावा घेणं आणि नंतर चांगलं काम करणार्‍यांच्या पाठीवर थाप देणं किंवा कुठल्याही स्वरुपात बक्षीस देणं हाच व्यवस्थापनाचा अर्क होता असं मला वाटत होतं आणि गंमत म्हणजे हे कुठल्याही कामासाठी लागू पडत होतं. अगदी घर चालवण्यापासून ते एखादी मोठी कंपनी चालवण्यापर्यंत किंवा एखादा मोठा प्रकल्प पूर्ण करण्यापासून ते कुठलीही सामाजिक चळवळ उभी करण्यापर्यंत वरची सगळी तत्त्वं तरीही लागू पडतातच! त्यापासून सुटका नाही. अगदी स्वैपांकघरात स्वतःच्या लहान मुलीला भाज्या चिरायला सांगितल्या पण तिला ते काम कसं करायचं हे माहीत नसेल किंवा ते शिकवलं नसेल तर ती मुलगी ती भाजी चुकीच्याच पद्धतीनं चिरणार. पण तिला अयोग्य काम दिल्याचा दोष आईचा आहे, मुलीचा नाही. उगीचच मुलीवर राग काढण्यात काहीच अर्थ नाही. शिवाय कामावर मधूनमधून लक्ष ठेवायला हवं. तिनं सगळी भाजी चुकीच्या पद्धतीनं कापून झाल्यावर आईनं ते बघितलं तर ते चुकीचंच होईल. थोडी भाजी कापल्यावर आईनं तिचं काम बघितलं पाहिजे. जर तिची काही चूक होत असेल तर तिला ती सांगून सुधारायला सांगितली पाहिजे. तिला ते जमलं नाही तर स्वतः मदत केली पाहिजे. त्यात पुन्हा त्‍या मुलीचा आत्मविश्वास कमी होता कसा वाढेल याकडे लक्ष दिलं पाहिजे आणि तिनं चांगलं काम केलं तर शाबासकीही दिली पाहिजे. ती मिळाली नाही तर काही काळानं तिचा या कामातला उत्साह जाईल. हेच व्यवस्थापनाचं तत्त्व सगळीकडे लागू पडतं.

पुढं मी मोठमोठ्या कंपन्‍यांचं सर्वोच्‍च पद सांभाळलं. काही शेकडा ते कित्‍येक हजार अशा सॉफ्टवेअर इंजिनियर्सच्‍या या जागतिक कंपन्‍या होत्‍या. काहींची तर 10-12 कार्यालयं आणि डेव्‍हलपमेंट सेंटर्स होती. 1500 लोक मुंबईला, 800 पुण्‍याला, 600 चेन्‍नईला, 400 बंगलोरला, 200 इंग्‍लंडमध्‍ये, 500 अमेरिकेत आणि इतर शेकडो लोक इतरत्र जगभर विखुरलेले असायचे. प्रत्‍येक खंडात 3-4 सेल्‍स आणि मार्केटिंगची ऑफिसेसही असायची. सर्व जगभरच्या या ऑफिसेस आणि डेव्हलपमेंट सेंटर्सवर लक्ष ठेवणं सोपं काम नव्हतं. कुठल्या विभागात विक्री जास्त होतीय, कुठे कमी होतीय, कुठे आपल्याला कामाचा मोबदला जास्त मिळतोय, कुठे कमी मिळतोय, कुठल्या सेंटरमधे कुठलं काम चाललंय, ते केव्हा संपणार आहे, तिथले इंजिनिअर्स कामाशिवाय राहू नयेत म्हणून पुढचं कुठलं काम त्यांना द्यायचंय, कुठल्या सेंटरमधे लोक भराभर नोकर्‍या सोडताहेत, कुठल्या सेंटर्समधे कस्टमर्सच्या तक्रारी जास्त येताहेत, कुठे किती मॅनेजर्सची गरज आहे या अंतर्गत गोष्टींकडे खूपच बारकाईनं लक्ष ठेवावं लागे. तसंच आपले स्पर्धक कुठल्या देशात काय करताहेत, किंवा सरकारनं करांचे दर बदलले तर आपल्यावर त्याचा काय परिणाम होईल, कुठल्या देशातले व्हिसाज मिळणं आता अवघड आहे अशा बाह्य गोष्टींकडेही लक्ष ठेवावं लागे. यामुळेच सीईओचं काम करताना लक्ष चौफेर असावं लागे. यासाठी आपल्या सेंटर्समधे आणि परदेशातल्या ऑफिसेसमधे सतत जावं लागे. कामाचा आढावा घ्यावा लागे. मार्गदर्शन करावं लागे. वेळप्रसंगी थोडी टीकाही करावी लागे. हे सगळं तर मी करायचोच पण चांगल्या कामाबद्दल मॅनेजर्सचं खूप कौतुकही मी करत असे.

कित्‍येक वेळा अनपेक्षित घटनांना तोंड द्यावं लागायचं. मला आठवतंय, एकदा मी असंच स्टॉकहोम, स्वीडनला असताना अमेरिकेनं व्हिसाचे नियम आणि एचवन व्हिसाचा कोटा बदलला होता. अमेरिका म्‍हणजे आमच्‍यासाठी खूपच महत्‍वाचं मार्केट होतं. लगेच मग त्या व्हिसाचे अर्ज कसे करायचे, कुणासाठी करायचे, एचवनच्या ऐवजी एलवन व्हिसा काढायचा का वगैरे पूर्ण स्ट्रटेजी आखण्‍याची गरज होती. त्‍यासाठी मी स्टॉकहोममधे, माझा भारतातला डिलिव्हरी चीफ (भारतातल्‍या सगळ्या सेंटर्सचा मुख्याधिकारी)' आणि अमेरिकेतल्या सगळ्या ऑफिसेस आणि कारभाराचा मुख्य असे आम्‍ही तिघेजणं रात्रभर फोनवर चर्चा करत बसलो होतो. अमेरिकेत जर र्‍या जणांना जायलाच मिळालं नाही तर तिथले ऑन साईट चालणारे कुठले प्रजेक्ट ऑफशोअरला आणून भारतातून एक्झिक्यूट करता येतील याविषयी बरीच चर्चा झाली. अमेरिकेतल्या 50 प्रजेक्‍ट्सपैकी 20 प्रॉजेक्‍ट्स भारतात नेण्याचा प्रयत्‍न करावा असं ठरलं. पण ते वाटतं तितकं सोपं नव्‍हतं. आम्‍ही तेच प्रॉजेक्‍ट्स भारतातूनही व्‍यवस्थितपणे पार पाडू शकतो याविषयी कस्‍टमर्सच्‍या मनात विश्‍वास निर्माण करण्‍याची गरज होती. त्‍यासाठी मग कस्टमर्सबरोबर त्‍याबद्दलची बोलणी करण्यासाठी एक 3-4 लोकांची टीमही ठरली. पुढच्याच आठवडय़ात सगळ्यांनी अमेरिकेत न्यूयॉर्कला जमून पुढची स्‍ट्रॅटेजी आखायच ठरलं. या सर्व गोष्टींचं नेतृत्व मला करायचं होतं. मग दर कस्टमरबरोबर आपले संबंध कसे आहेत, तिथे आपली किती इंजिनिअर्स मंडळी काम करताहेत, आपले तिथे स्पर्धक कोण आहेत, ऑफशोअरला भारतात काम नेल्यावर दरमाणशी, दरताशी किती डॉलर्सचा दर कोट करायचा? असे अनेक प्रश्न त्यात होते. पण शेवटी तो प्रयत्न कसा झाला, आम्ही न्यूयार्कमधे कसे भेटलो, तिथे पंचतारांकित हॉटेलमधे प्रेझेंटेशन्स कशी झाली, खलबतं, वादविवाद कसे झाले, शेवटी त्यातून मार्ग काढून सगळ्यांचं एकमत घडवून आणण्यात मला यश कसं मिळालं, नंतर आम्ही वेगवेगळ्या दिशेनं - कोणी फ्लोरिडाला, कोणी लॉस एंजेलिसला, कोणी ऍटलांटाला, कोणी शिकागोला तर कोणी डीट्रॉईटला वेगवेगळ्या कस्‍टमर्संना भेटायला कसे गेलो आणि दोन आठवडय़ांनी पुन्हा आमची एक मीटिंग सॅन फ्रान्सिस्कोला कशी झाली हे सगळं खूपच रोमांचकारी होतं. शेकडो-हजारो लोकांचं काम त्यावर अवलंबून होतं आणि कित्येक कोटी रुपयांचा बिझिनेस वाचवायचा होता. पण ते काम शेवटी फत्ते झालं. हे करताना बारीकसारीक काही चुका झाल्याच, पण एकूण खूप मजा आली. त्यात थ्रिलही होतं आणि मुख्य म्हणजे अनेक परस्परविरोधी मतांच्या अनेक लोकांतून पुन्हा जेव्हा तुम्हाला सगळ्यांना पटेल असा मार्ग काढायचा असतो तेव्हा तुमच्या नेतृत्वाची खरी कसोटी लागते हेही कळलं होतं आणि जेव्हा ते साध्य झालं तेव्हा टीमवर्कचं महत्त्वही कळून चुकलं होतं. कारण टीमवर्कशिवाय हे शक्यच नव्हतं.

सर्वोच्‍च पदी असताना अनेक तर्‍हेच्‍या संकटांना किंवा क्राईसेसना तोंड द्यावं लागे. एकदा आमचा प्रॅाजेक्‍ट अपस्‍टेट न्‍यूयॉर्कमध्‍ये अल्‍बेनी इथे चालला होता. त्‍यात बरेचजणं काम करत होते. तो प्रॉजेक्‍ट जरा कठीणच होता. त्‍यात रात्रंदिवस काम करायला लागायचं. त्‍यातून त्‍यावर्षी खूपच बर्फ पडला होता. एकदा असंच त्‍या प्रजेक्टचं आठवडय़ाचं काम संपवून त्‍यातले पाचजण अल्बेनीहून स्टनला वीकएन्डच्या सुटीला मौजमजा करायला निघाले होते. पण वाटेतच त्यांची गाडी बर्फावरुन घसरली आणि जोरानं वेगा असतानाच एका कठडय़ाला जाऊन आदळली. त्यामुळे सगळी मंडळी बाहेर फेकली गेली आणि त्यांना बरीच दुखापत झाली. सगळ्यांना लगेच हॉस्पिटलमधे ठेवावं लागलं होतं. काहीतर गंभीर परिस्थितीत होते. मी त्यावेळी मुंबईला होतो. रात्री दोन वाजता एकदम फोन खणाणला. अपघात झाल्याचं कळलं होतं. मी चटकन् ऑफिसला गेलो. माझ्या महत्त्वाच्या 3-4 मॅनेजर्स/व्हीपीजना बोलावून घेतलं. मीटिंग रात्री साडेतीन वाजता सुरु झाली ती पहाटे पाच वाजता संपली.

तीन पातळ्यांवर परिस्थिती सांभाळायची होती. सगळ्यात मुख्य म्हणजे अपघात झालेली आमची मुलं. ती कशी आहेत ते बघण्याची गरज होती. आणि चटकन् तिथे पोहोचून कुणीतरी त्यांच्याबरोबर आहे, कंपनीचं त्यांना सहाय्य आहे याचं त्यांना आश्वासन देण्याची मानसिक गरज होती आणि शिवाय पैशांची सोय आणि अनेक गोष्टी करायच्‍या होत्‍याच. दुसरी गोष्ट म्हणजे त्या मुलांच्‍या आई-डिलांशी संवाद करत रहाण्याची गरज होती. एकतर ते खूपच घाबरले होते त्‍यातून त्याकाळी इंटरनेट, व्हीडियो कॉन्फरन्स, सेल फोन वगैरे काही नव्हतं. फोन होते, पण भारतातून अमेरिकेला आजच्यासारखे चटकन आणि खात्रीलायक लागत नव्हते. शिवाय ते प्रचंडच खर्चिक असायचे. तिसरी गोष्ट म्हणजे कस्टमरची. अगोदरच प्रॉजेक्‍ट कठीण असल्‍यामुळे आमच्‍याकडून थोडीफार दिरंगाई होत होती. आता तर प्रजेक्ट आणखीनच गाळात जाणार म्हणून कस्टमर वैतागणार हे मला माहीत होतं. जखमी झालेल्‍यांऐवजी नवीन माणसं काम पुढे न्यायला पाठवण्याची गरज होती. शिवाय तो प्रजेक्ट मुळातच ठीक चाललेला नव्‍हता आणि शिवाय नवीन माणसांना त्यातले बारकावे नीटपणे समजणं इतकं सोपं नव्हतं. त्यासाठी वेळ लागणार होता. कस्टमरला थोडा संयम ठेवण्याची कुणीतरी विनंती करणं गरजेचं होतं. नाहीतर तो मोठा प्रजेक्ट आणि त्यानंतरचे अनेक प्रजेक्टस् हातातून गेले असते. आणि एक कस्टमर गेला की दुसराही हातातून जाण्याची शक्यता होती. कारण हा कस्टमर खूपच मोठा आणि प्रभावशाली होता. यात आणखी अनेक प्रश्न होते. या प्रजेक्टवर काम करण्यासाठी नवीन तितकीच अनुभवी, कुशल मंडळी आणायची तरी कुठून? कारण अशी जी माणसं होती तीही सगळी इतर वेगवेगळ्या महत्त्वाच्या प्रॉजेक्‍ट्सच्‍या कामात गुंतली होती. त्यांना त्यांच्या सध्याच्या प्रजेक्ट्समधून काढायचं म्हणजे त्या प्रजेक्टवर परिणाम होणार होता. म्हणजे पुन्हा त्या प्रॉजेक्‍ट्सच्‍या कस्टमरांशी बोलायला हवं होतं. आणि हे सगळं झालं तरी या नवीन मंडळींचा अमेरिकेचा व्हिसा नाकारला तर अशा अनेक गोष्टी त्‍यावेळी डोकं भंडावून सोडत होत्‍या.

पहाटे पाचपर्यंत चाललेल्‍या मीटिंगमध्‍ये माझ्या व्हीपीजबरोबर या सगळ्या गोष्टींची चर्चा करुन कुणी कुणी काय करायचं ते ठरवलं. परिस्थिती गंभीर असल्यानं मी लगेच पुढचं विमान पकडून अमेरिकेला जायचं ठरवलं. एका व्हीपीनं मुलांच्या घरी पालकांशी संपर्क साधायचा आणि दुसर्‍या व्हीपीनं या प्रजेक्टसाठी नवीन मुलं शोधायची, त्यांच्या सध्याच्या कस्टमरशी बोलायचं आणि आणखी एका व्‍हीपीनं त्‍यांचा व्हिसा वगैरे सगळं सांभाळायचं ठरलं.

मी लगेच घाईघाईनंच घरी परतलो. सामानाची आवराआवर केली. आमच्या ट्रॅव्हल डिपार्टमेंटनं सगळ्या फ्लाईट्सची चौकशी केलेली होतीच. सकाळी 9 की अशाच कुठल्यातरी वेळी कुठलीशी फ्लाईट होती. मी कसाबसा विमानात चढलो. जाईपर्यंत भारतातल्या आणि अमेरिकेतल्या र्‍या मंडळींशी सतत फोनवर संपर्क होताच.

मी अमेरिकेला पोहोचलो. परिस्थिती बरीच गंभीर होती. डॉक्टर्स आमच्‍या जखमी मुलांवर लक्ष ठेवून होते. त्‍यातले एकदोन तर शुद्धीवरच नव्हते. एक पूर्णपणे बेशुद्ध तर दुसरा मधूनच डोळे उघडायचा आणि लगेच झोपी जायचा. त्यानं मलाही ओळखल्यासारखं वाटलं नाही. त्याच्या मेंदूवर परिणाम झालाय की काय याची डॉक्टरना चिंता वाटत होती. पुढे 48 तास खूपच बिकट होते. एका बाजूला ती प्रचंड चिंता होतीच. पण तरीही स्वतः धीर सोडता त्यांच्या भारतातल्या पालकांना सावरण्याची गरज होती. ते दिवस आणि त्या रात्री खूप बेचैनीत गेल्या. हिंदी सिनेमात दाखवतात तसं हॉस्पिटलच्या बाहेर येरझारा घालण्याशिवाय गत्यंतरच नव्हतं. दिवसा कस्टमरकडे जाऊन परिस्थिती समजावून सांगायची आणि रात्री हॉस्पिटलमध्‍ये येऊन बसायचं असा दिनक्रम असायचा. कस्टमर जरी चिडला असला तरी या परिस्थितीत त्‍यानं थोडतरी माणुसकी दाखवण्याची गरज होती. त्यानंही डेडलाईन 15 दिवसांनी पुढे ढकलली. ती चुकली तर मात्र प्रजेक्ट हातातून जाणार होता.

मग माझी भारतातल्या व्हीपीशी सतत फोनाफोनी चालू झाली. नवीन मुलं मिळाली का? त्यांना त्या सॉफ्टवेअर टूलविषयी माहिती आहे का? शेवटी काही मुलं-मुली मिळाल्या. त्यातली दोघं चांगली होती. पण त्यांना त्या सॉफ्टवेअर टूलचं प्रशिक्षण देण्याची गरज होती. भारतभर ते टूलच फारसं कुणी वापरत नसत. मग एक युक्ती काढली. अपघात झालेल्यांपैकी एकाला फक्त खरचटलं होतं. तो एक-दोन दिवसांतच नॉर्मल झाला होता. मग त्यानं फोनवरुन भारताल्या मंडळींना थोडंफार शिकवायची मी व्यवस्था केली. भारतात ती मंडळी एका कॉन्‍फरन्‍स रुममध्‍ये बसलेली असायची. प्रत्‍येकानं आपला कम्‍प्‍युटर ऑन केलेला असायचा. तिथल्‍याच स्‍पीकर फोनवर अमेरिकेतलं संभाषण सगळ्यांना ऐकू यायचं. मग त्‍याप्रमाणे ही सगळी मंडळी त्‍यावर प्रॅक्टिस करायची. पण हे असं काम करणं खूपच खर्चिक होतं. मग मी भारतातल्या सगळ्यांना अमेरिकेला आणून 8-10 दिवसांचं ट्रेनिंग अमेरिकेतल्‍या हॉटेलमधेच द्यायचं ठरवलं. हॉटेल बुक केलं. आता सगळं ठरलं. पण तेवढय़ात त्‍यातल्‍या दोघांना अमेरिकेचा व्हिसाच मिळेना. शेवटी त्यांना कसाबसा व्हिसा मिळाला आणि मंडळी एकदाची विमानात बसली. अमेरिकेत त्‍यांचं प्रशिक्षण सुरु झालं.

इकडे बेशुध्‍द पडलेले हे दोघं कालांतरानं शुद्धीवर आले; लोकांना ओळखू लागले. काहींच्या आई-वडिलांना कंपनीच्या खर्चानं अमेरिकेला आणलं. त्यांचा प्रवास, त्यांना कुणीतरी रिसिव्ह करणं, हॉटेलमधे ठेवणं याची व्‍यवस्‍था झाली. ती फक्त मराठी किंवा कन्नड, तेलगू बोलू शकणारी वयोवृद्ध मंडळी असल्यानं त्यांना अमेरिकेत खूपच मदत करावी लागणार होती त्‍याची तयारी झाली. मग अमेरिकेतल्या माझ्या ऑफिसमधला डमिनिस्‍ट्रेशनमधला एक माणूस या कामासाठी लावला. शेवटी परिस्थिती थोडीफार आटोक्यात येईल असं वाटायला लागलं.

पण तेवढय़ात एक प्रश्न नव्यानंच उभा राहिला. लंडनमधे एक प्रचंड महत्त्वाचं प्रेझेंटेशन होतं. तीन भारतीय कंपन्यांचे मुख्याधिकारी येणार होते. प्रेझेंटेशननंतर थेट वाटाघाटी होऊन मोठं काँट्रक्ट मिळणार होतं. मग त्‍यासाठी स्‍ट्रॅटेजी आखण्‍याची गरज होती. कुठली पध्‍दती (मेथडॉलॉजी) वापरायची, कुठली आणि कशी माणसं निवडायची, प्रपोझल कसं बनवायचं, किंमत किती कस्‍टमरला कोट करायची वगैरे सगळ्या गोष्‍टी ठरवायच्‍या होत्‍या. मग पुन्‍हा माझे अमेरिकेतूनच भारतातल्‍या काही मॅनेजर्सबरोबर आणि लंडनच्‍या सेल्‍स मॅनेजरबरोबर कॉन्‍फरन्‍स कॉल्‍स सुरु झाले. शेवटी सगळं ठरल्‍यावर प्रेझेंटेशन करण्‍यासाठी भारतातून एक मॅनेजर लंडनला येणार असं ठरलं. मग अमेरिकेतल्‍या गोष्‍टींचं कोऑर्डिनेशन करण्‍यासाठी एका सीनियर व्‍हीपीला बोलावून घेतलं आणि मी लंडनची फ्लाईट पकडली.

लंडनचे प्रश्‍न वेगळेच होते. तिथे मग आमच्‍या रोज मीटिंग्‍ज्‍, खलबतं व्‍हायला लागली. भारताच्‍या मॅनेजर्सबरोबर कॉन्‍फरन्‍स कॉल्‍स रोज चालत. शिवाय अमेरिकेतल्‍या परिस्थितीविषयी सतत मला माहिती कळतच असे. शेवटी लंडनची प्रेझेंटेशन्‍स झाली आणि ते कॉन्‍ट्रॅक्‍ट आम्‍हाला मिळालं. 100 लोकांचं ते कॉन्‍ट्रॅक्‍ट होतं. लंडनमध्‍येच एक मोठी पार्टी झाली. लंडनमधले सगळे सूट घालून एका उंची हॉटेलमध्‍ये जमले होते. मंद संगीताच्‍या पार्श्‍वभूमीवर गेल्‍या महिन्‍यात झालेल्‍या सगळ्या चांगल्‍या-वाईट गोष्‍टी डोळ्यासमोरुन तरळत होत्‍या.

सॉफ्टवेअरच्या उद्योगात असताना `नेव्हर गिव्ह अप' किंवा `नेव्हर से डाय' हे मी शिकलो. कित्येकवेळा आता आपण हरलो असं वाटायचं. चहुबाजूनं अंधारच दिसायचा. विशेषतः सगळी कंपनी चालवण्याची जबाबदारी तुमच्यावरच असली तर हे फारच असतं. आणि सर्वोच्च पदावर असताना तुम्हाला कोणाची सोबतही नसते. तुम्ही एकटे असता. अगदी संपूर्ण एकटे ! आणि शिवाय तुम्हाला वाईट वाटत असेल किंवा निराश वाटत असेल तर ते तुमच्या सहकार्‍यांना किंवा कर्मचार्‍यांना कळता कामा नये. कारण त्यामुळे सर्व कंपनीत नैराश्य आणि नाउमेद वाढू शकते. त्यामुळे अतिशय प्रतिकूल परिस्थितीतही हसतमुख आणि आशावादी आहोत असं दाखवावं लागतं. पण त्यापेक्षाही महत्‍वाचं म्‍हणजे तुम्‍हाला खरोखरंच हसतमुख आणि आशावादी असावं लागतं. नुसतं तसं दाखवून उपयोगी नसतं.

त्यामुळे एखादं काँट्रक्ट हातातून निसटलं तर उगाचंच त्यावर खूप दिवस मूड घालवून चालत नाही. मी तर लगेच आपलं काय चुकलं, आपण कुठे कमी पडतो, स्पर्धकांनी कुठली गोष्ट बरोबर केली यावर विचार करायचो आणि त्यासंबधी माझ्या व्हीपीज किंवा जनरल मॅनेजर्सची एक मीटिंग बोलवायचो. तिथे मग लपाछपी चालायची नाही. प्रत्येकानं आपली काही चूक असेल तर ती कबूल करायची आणि ते माझ्यापासूनच चालू व्हायचं. आपला बॉसच आपल्या चुका मान्य करतोय म्हटल्यावर सगळ्यांची भीड पळून जायची. त्यातून मग जी चर्चा किंवा टीका व्हायची ती माणसांवर नसून किंवा त्‍या निर्णयांवर असायची. त्यामुळे त्यात वैयक्तिक मानापनाचे प्रयोग फारसे व्हायचे नाहीत.

नेतृत्‍वामधलं एक महत्‍वाचं तत्‍व मी शिकलो. ते म्हणजे स्वतःच्या हातून चुका झाल्या असतील तर त्या मोकळेपणानं मान्य करणं आणि कुणी चांगलं काम केलं असेल तर त्याला नुसती खाजगीत नव्हे तर सगळ्यांसमोर शाबासकी देणं. त्यानं त्यांचा हुरुप आणि विश्वासही वाढतो. मी तर माझ्या वरच्या मंडळींच्या समोरही (उदा. चेअरमन) माझ्या मॅनेजर्सची स्तुती करे आणि कुठल्याही चांगल्या कामाचं श्रेय त्यांना देई. कित्येकदा खालच्या मॅनेजर्सना वरच्या डायरेक्टर किंवा चेअरमनपर्यंत पोहोचता येत नाही. तेवढा ऍक्सेसच नसतो. त्यामुळे कित्येक कंपन्यांत आपला बॉस आपल्याविषयी त्याच्याही वरिष्ठांकडे काय सांगतोय हे कळत नाही. यातूनच मग राजकारण सुरु होतं. कित्येकदा तर बॉस हाताखालच्या लोकांनी जरी चांगलं काम केलं तरी त्याचं सगळं क्रेडिट स्वतःच घेतो. यामुळे मग खालच्यांचा त्‍यांच्‍या मॅनेजरविषयी विश्वास रहात नाही. त्यातली पारदर्शकता जाते. मी चेअरमनसमोरच माझ्या मॅनेजर्संना श्रेय देऊन मोकळा होई. त्यामुळे माझ्या मॅनेजर्सचा माझ्यावर विश्वास असे.

एकदा तर गंमतच झाली. ऑस्ट्रियातल्या एका प्रजेक्टसाठी आम्ही स्पर्धेत होतो. प्रजेक्ट ऑफशोअरला म्हणजे भारतात करायचा होता. सुरुवातीच्या सगळ्या गाठीभेटी व्हिएन्नामधे झाल्या होत्या. कस्‍टमरनीही आमच्या सेंटरला भेट दिली होती. नेहमीप्रमाणे आमची प्रेझेंटेशन्स झाली होती. त्यांनी प्रथम आठ कंपन्यांपासून सुरुवात केली. नंतर त्या यादीतून निवड होऊन ती यादी तीनवर आली. आता तीनच कंपन्यांनी आपली प्रपोझल्स द्यायची होती. आम्ही कस्टमरला काय पाहिजे आहे (रिक्वायरमेंट्स) याचा नीट अभ्यास करुन चांगलं प्रपोझल बनवलं होतं. अशी प्रपोझल्स कशी बनवायची ही पण एकेकाळी कला होती. आता त्याचं एक सायन्‍सच बनलं होतं किंवा त्याची पण एक पद्धत (मेथडालॉजी) ठरुन गेली होती. त्यात प्रत्यक्ष मसुद्यापेक्षा रंगीत आकृत्या, आलेख आणि तत्सम इतरच बरंच भरुन ते बनवायचं असा एक प्रघातच पडला होता. आम्ही त्याप्रमाणे ते सर्व बनवलं. आता प्रश्न होता किती किंमत आकारायची? कुठलंही काम करायचं असेल तर त्यासाठी किती मनुष्य-दिवस (पर्सन-डेज) लागतील हे पहिल्यांदा काढावं लागतं. त्‍याला त्यानंतर दरमाणशी दर दिवसाच्या दरानं गुणायचं की किंमत मिळे. हा दर किती लावायचा यावरुन आमची एक मीटिंग झाली. माझ्या हाताखालच्‍या जीएमनं दरमाणशी दररोज 20 डॉलर्स असा दर लावावा असं मत मांडलं. मी जरा हावरटपणा केला. कस्टमरला आमची कंपनी आवडली होती. मी 26 डॉलर्स दर लावावा असं जोरानं मांडलं. तो मॅनेजरही शेवटी प्‍प बसला. शेवटी प्रपोझल पाठवलं आणि एका आठवडय़ात बातमी आली की तो प्रजेक्ट आमच्या स्पर्धकांना मिळाला होता. मी ताबडतोब व्हिएन्नाला फोन लावला आणि त्यांच्याशी बोललो. तेव्हा कळलं की किंमत जास्त असल्यामुळेच तो प्रजेक्ट आमच्या हातातून निसटला होता. जर दर 20-21 डॉलर्सपर्यंत असता तरीही ते चालणार होतं!

मला खूपच वाईट वाटलं. पण लगेच नेहमीप्रमाणे आमची दुसर्‍या दिवशी मीटिंग झाली. त्यात मी माझी चूक मान्य केली आणि त्या मॅनेजरचं बरोबर होतं हे र्वांसमोर जाहीर केलं. एवढंच नव्हे एकदा चेअरमनबरोबरच्या भेटीतही र्वांसमोर तेच सांगितलं. तो मॅनेजर चकित होऊन माझ्याकडे बघतच बसला होता! त्यामुळे प्रजेक्ट हातातून गेला असला तरी तो मॅनेजर तरी मला मिळाला होता. आणि तोच असं नाही, पण इतरही! याच गोष्टीमुळे माझे मॅनेजर्स माझ्या मतांविरुद्ध बोलायला घाबरत नसत. आणि हे मी काही कुठल्या मॅनेजमेंटच्या पुस्तकात वाचून करत नसे. ते माझ्या स्वभावातच होतं.

याचबरोबर कुणाचंही चुकलं तरी त्यातून शिकता कसं येईल हे बघण्याकडे माझा दृष्टिकोन असायचा. त्याला शिक्षा करायचा नसायचा. पण तेच कुठेही कोणी फसवणूक केली की मी संतापायचो. मला आठवतंय एका कंपनीत आमच्याकडे मोहन म्हणून शिपाई होता. कुठलाही पीसी किंवा कुठलीही यंत्रसामग्री, आली की त्या पेटय़ा काढून खाली ठेवणं, त्या पेटय़ा उघडणं आणि आतल्या वस्तू उचलून हार्डवेअर इंजिनिअरकडे नेणं अशा र्‍हेची कामं तो करे. एकदा असंच म्‍प्युटरचं टर्मिनल किंवा तत्सम काहीतरी उचलून नेत असताना तो चक्क त्याच्या हातातून पडला आणि फुटला. त्याकाळी ते नुकसान हजारो रुपयांचं होतं. ते बघून त्याचे हातपायच थरथरायला लागले. त्याचा पगार त्या टर्मिनलच्या किंमतीपेक्षा खूपच कमी होता. आता हे पैसे कसे भरुन काढायचे तेच त्याला कळेनासं झालं होतं. त्याच्या डोळ्यासमोर चक्क काजवे चमकत होते. शिवाय नोकरी तर नक्की जाईल अशी त्याला भीती वाटत होती. मला हे कळल्‍यावर मी त्‍याला माझ्या खोलीत बोलावलं. भीतभीतच माझ्या केबिनमधे आला. त्याच्या चेहर्‍यावरची भीती बघून मलाही कसंतरी वाटलं. त्यानं मला झालेली हकीगत सांगितली.

मी मोहनला बसायला सांगितलं. नाही, मी उभाच ठीक आहे म्हणत तो उभाच राहिला. नालासोपार्‍यला एका झोपडपट्टीत तो रहात होता. नुकतंच त्याचं लग्न झालं होतं आणि त्याला एक मुलगी होती हे मला ठाऊक होतं. मी त्याच्या मुलीची चौकशी केली. तिचा अभ्यास कसा चालाय ते विचारलं. त्याला एकदम समजेचना. त्याच्यासाठी मग मी पाणी आणि चहा मागवला. थोडे हास्यविनोद झाल्यावर 4-5 मिनिटांनंतर त्याची भीती थोडी कमी झाली. पण त्याच्या मनात थोडीशी धाकधूक होतीच. मग मी त्या प्रसंगाविषयी त्याच्याशी बोललो. त्याला घाई करण्याविषयी सांगितलं आणि पुन्हा असं होऊ देण्याची खबरदारी घ्यायला सांगितलं. आणि त्याला त्याच्या पुढच्या वर्षाच्या पगारवाढीविषयीही सांगितलं. त्याला काय बोलावं तेच उमगेना. त्यानं माझे चक्क पायच धरले! नोकरी जाणं तर सोडाच, पण इथे तर चक्क त्याचा पगार वाढत होता ! त्यानं भीतभीतच ही सगळी गंमत तर नाही ना हे तपासण्याकरता मला याचं कारण विचारलं.

मी त्याला समजावून सांगितलं. एकतर त्याची नोकरी पाच वर्ष झाली होती. दुसरं म्हणजे ही चूक त्यानं मुद्दामहून केली नव्हती आणि त्यात गैरव्यवहार किंवा फसवणूक काही नव्हती. शिवाय तो एप्रिल महिना होता आणि ही घटना एप्रिल महिन्यात झाली होती. पण पगारवाढ ही गेल्या एप्रिलपासून ते या वर्षीच्‍या मार्चपर्यंतच्या त्याच्या कामाबद्दल होती. आणि ते काम त्यानं व्यवस्थित केलं होतं. या आत्ता झालेल्‍या चुकीबद्दल कदाचित तुला पुढच्या वर्षी पगारवाढ कमी मिळेल असंही मी त्‍याला सांगितलं. तो `' वासून बघतच राहिला. त्याच्या पाठीवर थाप मारुन मी त्याची बोळवण केली. पण नंतर एक विचित्र घटना घडली. दोनेक वर्षं मध्‍ये गेली असतील. मोहन आता अर्कौट्स खात्‍यात एक मदतनीस म्‍हणून काम करत होता. आमच्या कंपनीतले सॉफ्टवेअर इंजिनिअर्स शनिवारी-रविवारी येत किंवा कंपनीच्या कामासाठी प्रवास करत तेव्हा खर्च करत. तो खर्च मग कंपनीला व्हाऊचर करुन मोहनकडे देत. मोहन मग अकौंट खात्यातून ते पैसे आणून त्‍यांचं वाटप करे. पण या काळात मोहनला जुगाराची आणि मटक्याची सवय लागली होती. त्यामुळे असेल कदाचित पण मोहन अकौंट्समधून पैसे आणायचा आणि ते कर्मचार्‍यांमधे लगेच वाटण्याऐवजी 2-3 दिवस उशिरा ते पैसे त्‍यांना द्यायला लागला. कदाचित ते पैसे जुगाराला वापरुन सुरुवातीला त्यानं काही पैसे झटपट मिळवले असतील. त्यामुळे चटक लागल्यानं त्यानं लोकांचे पैसे नेहमीच उशिरा द्यायला सुरुवात केली असावी. मला लोकांच्या तक्रारी यायला लागला. मी आमच्या ऍडमिनच्या मॅनेजरला त्याच्याशी बोलायला सांगितलं. तेही एकदोनदा झालं. शेवटी मीही त्याला एकदा तंबी दिली. पण त्याचा काहीच उपयोग होईना. त्याची वागणूकही लीकडे बदलत चालली होती. कदाचित भोवताली वाढणार्‍या चंगळवादामुळे असेल, टीव्हीमुळे असेल पण त्याला पैशांचं अवास्तव आकर्षण निर्माण झालं होतं. आणि शेवटी व्हायचं तेच झालं! तो फक्त 50 रु.ची चोरी करताना पकडला गेला. तेव्हा मात्र त्याला दहा मिनिटांच्या आत मी कामावरुन काढून टाकलं!

थोडक्‍यात कुणाच्‍या हातून अनवधानानं झालेल्‍या चुकीमुळे हजारोंचं नुकसान झालं असलं तरी ते मी सहानुभूतीनं समजावून घेई, पण फसवणूक किंवा अनैतिकता मला खपत नसे. त्‍यामुळे प्रत्‍यक्ष नुकसान कितीही कमी का झालेले असो. अशा प्रसंगांमुळे सर्व कंपनीभर एका तर्‍हेची चांगली मूल्‍यं सर्वमान्‍य होती.

जेव्‍हा तुम्‍ही एक प्रॉजेक्‍ट मॅनेज करणार्‍या प्रॉजेक्‍ट मॅनेजरपेक्षा वरच्‍या पदावर जाता आणि बर्‍याच लोकांना मॅनेज करायला लागता तेव्‍हा प्रॉजेक्‍ट्सपेक्षाही लोकांना कसं मॅनेज करायचं (पीपल मॅनेजमेंट) हे एक आव्‍हान उभं रहातं. एका टप्‍प्‍याला माझ्यासमोरही ते उभं राहिलं आणि हे तर सगळ्यात कठीण होतं. प्रत्‍येक कंपनीत वेगवेगळ्या संस्‍कृतीची, शिक्षणाची आणि वृत्तीची शेकडो-हजारो माणसं एकत्र आलेली होती. बरं प्रत्‍येकाची ध्‍येयं वेगळी. कुणाला (बर्‍याच जणांना) कसंही करुन अमेरिकेत स्‍थायिक व्‍हायचं असायचं, काहींना पुढं जाऊन मॅनेजर बनून करिअर वाढवायची असायची. तर काहींना थोडी वर्ष नोकरी करुन स्‍वतःचा धंदा चालू करायचा असायचा. प्रत्‍येकाचे स्‍वभाव वेगळे, घरची परिस्थिती वेगळी, प्रश्‍न वेगळे. एक मात्र माझ्यात पहिल्‍यापासून होतं. मला माणसं आवडतात. त्‍यांच्‍यात मिसळायला आवडतं. हे मी विजय तेंडुलकरांकडून शिकलो होतो. चळवळीच्‍या काळापासून त्‍यांच्‍याकडं माझं येणंजाणं होतं. वेगवेगळ्या चित्रविचित्र अनुभवातून गेलेल्‍या माणसांबरोबर बोलत बसलं की, तुमचेही अनुभव, जाणिवा प्रगल्‍भ होतात हे मला कळलं होतं. चाकोरीतलं ते चौकोनी आयुष्‍य मला कधीच पटलं नव्‍हतं. त्‍यामुळं माणूस जितका विचित्र, वेगळा आणि विक्षिप्‍त तेवढा तो मला जास्‍त प्रिय असायचा. कदाचित ते माझ्यातल्‍या पूर्वीच्‍या बंडखोरीमुळे असेल, पण जिथे वीजही नाही अशा दरिद्री, उपाशी गावातून रात्रंदिवस भटकण्‍यापासून ते अमेरिकेच्‍या मॅनहटनच्‍या टोलेजंग इमारतीत पन्‍नासाव्‍या मजल्‍यावर कोट्यवधी रुपयांच्‍या कॉन्‍ट्रॅक्‍टसाठी वाटाघाटी करेपर्यंत अनेक त-हेचे अनुभव पाठीशी असल्‍यानं मला कुठल्‍याही तर्‍हेच्‍या माणसांमध्‍ये त्‍यांच्‍या पातळीवर त्‍यांच्‍याप्रमाणंच वागून चटकन मिसळता येतं. मग तो आदिवासी असो, शहरी महत्‍वाकांक्षी तरुण असो, एखादा हमारे ग्‍वाल्‍हेरमे.. ' म्‍हणणारा जुना गवई असो किंवा एखादा चित्रकार, लेखक असो किंवा अमेरिकेतला एखादा बलाढ्य सीईओ असो. आणि मला वाटतं हाच खजिना मला प्रचंड उपयोगी पडला. यामुळंच माणसांशी मला नातं जोडता आलं. हाताखालच्‍या लोकांना मित्र' म्‍हणून वागवता आलं आणि ते ओढूनताणून नव्‍हे तर सहजगत्‍या. मॅक्‍स डी प्री' या एका प्रसिध्‍द लेखकानं लीडरशीप इज अन आर्ट' नावाचं एक अफलातून सुंदर पुस्‍तक लिहिलंय. यामध्‍ये मॅनेजमेंटमधल्‍या या मानवी (human) अंगाविषयी लिहि‍लंय. मॅक्‍स डी प्री' हा एका प्रचंड मोठ्या कंपनीचा चेअरमन होता. त्‍याच्‍याबरोबर सुरुवातीपासून काम करणार्‍या एका कर्मचार्‍याचा मृत्‍यू झाल्‍यानंतर तो जेव्‍हा त्‍याच्‍या घरी जातो, तेव्‍हा त्‍याच्‍या घराच्‍या भिंतीवर एक वाद्य पहातो. त्‍या मृत कर्मचार्‍याची बायको तो कर्मचारी ते वाद्य कसं सुरेख वाजवायचा, ते सांगत असते. तेव्‍हा त्‍याला झट्कन वाटतं, एवढे दिवस आपण ज्‍याच्‍याबरोबर काम करत होतो, त्‍याच्‍याविषयी आपल्‍याला एवढी थोडी माहिती असावी? अणि त्‍यानंतर तो त्‍या पुस्‍तकात आपल्‍या कंपनीतल्‍या माणसांना पूर्णत्‍वाने ओळखणं, त्‍यांच्‍यात मैत्रीपूर्ण संबंध वाढवणं याविषयी खूप बोलून जातो. ते पुस्‍तक वाचताना मला थोड्या प्रमाणात का होईना पण माझीच ओळख पटली, पण नवीनही बरंच शिकायला मिळालं.

काम करताना दररोज मी कंपनीत एक फेरफटका मारत असे. कित्‍येकांच्‍या टेबलपाशी बसून मी गप्‍पा मारत असे. एक सीईओ कालच अमेरिकेतून आला असला तरी आमच्‍यापर्यंत येऊन संवाद साधतो याचं लोकांना खूप कौतुकही वाटायचं. त्‍यातली खरी गोम ही होती की, माणसांशी बोलायची माझीच आत्‍यंतिक आणि आंतरिक गरज होती. त्‍याशिवाय मला सगळं कोरडंच वाटायचं. त्‍यात ओढूनताणून असं काहीच नसायचं. आणि माझा स्‍वभाव तसा अस्थिर, चुळबुळ्या असल्‍यामुळे एके ठिकाणी फार वेळ बसलं की, मला कंटाळा यायला लागतो. त्‍यामुळे कंपनीत हा फेरफटका मारताना मला चिक्‍कार मजा यायची. पण हे करत असताना लोकांचे प्रश्‍नही कळायचे. हे प्रश्‍न मला एका केबिनमध्‍ये बसून कधीच कळले नसते. काही जणांना खूप काम असायचं; काहींना तर काहीच काम नसायचं; काहींना मिळालेले कम्‍प्‍युटर्स जुनाट होते तर काही ठिकाणी उकडत असायचं. अशा अनेक अडचणी असायच्‍या. कित्‍येक गोष्‍टी फक्‍त 20-30 मिनिटांच्‍या फेरफटक्‍यात दरवेळी वेगवेगळ्या लोकांशी बोलून, त्‍यांच्‍या चेहर्‍यावरुन आणि बोलण्‍यातून लक्षात यायच्‍या. नंतर मी मॅनेजमेंटची पुस्‍तकं वाचायला सुरुवात केली; तेव्‍हा लक्षात आलं की, याविषयी चक्‍क एक थिअरी आहे. तिला मॅनेजमेंट बाय वॉक अराऊंड (एमबीडब्‍ल्‍यूए)' असं म्‍हणतात. टॉम पीटर्स या मॅनेजमेंट गुरुनं ही थिअरी पुढं आणली आणि लोकप्रिय केली. त्‍यात हेच तर सांगितलं होतं. मॅनेजर्सनी आपल्‍या केबिनच्‍या बाहेर येऊन फेरफटका मारावा; म्‍हणजे कंपनीत काय चाललंय हे जास्‍त चांगलं कळेल असं त्‍याचं म्‍हणणं होतं. मला वाटलं, चला! माझ्या एका तरी गोष्‍टीला मॅनेजमेंट गुरुचा पाठिंबा आहे!'

मी मात्र खरं तर कंपनीला जास्‍त फायदा कसा होईल' या हेतूनं ठरवून असं मुळीच करत नसे. लोकांशी संबंध जोडणं, मनमोकळेपणानं हसतमुखानं गप्‍पा मारणं, मित्र जोडणं यातच मला मजा वाटे आणि मी कम्‍प्‍युटर्स किंवा सॉफ्टवेअर या विषयीच नाही तर इतरही अनेक विषयांविषयी त्‍यांच्‍याशी बोलत असे. मला विज्ञान, अर्थशास्‍त्र, वाड.मय, संगीत, मानसशास्‍त्र आणि चित्रकला वगैरे बर्‍याच गोष्‍टीत लुडबुडायची सवय होती आणि त्‍या गोष्‍टींवर मनापासून बेहद्द प्रेम केल्‍यामुळं त्‍यांच्‍याविषयीही लोकांशी बोलायला मला आवडे.

एकदा प्रवास करताना अॅमस्‍टरडॅमच्‍या स्कीफॉल' विमानतळावर एक मुलगा भेटला. तो बर्‍याच वर्षांपूर्वी माझ्या हाताखाली काम करत असे. तो म्‍हणाला, तुम्‍हाला एक गोष्‍ट माहीत नसेल, पण आता सहज आठवलं म्‍हणून सांगतो. बर्‍याच वर्षांपूर्वी मी तुमच्‍या बरोबर काम करत असताना मला दुसरी चांगली नोकरी मिळाली होती. मी माझ्या खिशात राजीनाम्‍याचं पत्र ठेवलं होतं. मी तुमच्‍याकडं ते द्यायला निघालो, पण तेवढ्यात तुम्‍हीच माझ्या टेबलापाशी आलात आणि चक्‍क वीस-पंचवीस मीनिटं मनमोकळेपणानं बोललात. माझ्या घरच्‍यांची विचारपूस केलीत. माझी बहीण कर्नाटक संगीत शिकत होती, मलाही थोडीशी त्‍यात आवड होती. मग तुम्‍ही लालगुडी जयरामनवर पाच मीनिटं भरभरुन बोललात आणि मला घरचाच कोणीतरी किंवा अगदी जवळचा मित्रच माझ्याशी बोलतोय असं वाटलं आणि मी चक्‍क भारावून गेलो. मी राजीनाम्‍याचा कागद फाडून टाकला. नंतर तीन वर्षांनी मला थेट अमेरिकेतच नोकरी मिळाली. पगारही खूप मिळणार होता. तेव्‍हा मी तुमची कंपनी सोडली. मी आश्‍चर्याने थक्‍क होत ते सगळं ऐकत होतो. लोकांशी जोडलेल्‍या नात्‍यामुळं किती फरक कळत नकळत का होईना पण पडू शकतो, हे मला तेव्‍हा उमगलं!

प्रत्यक्ष काम करताना मला एक गोष्ट नेहमी जाणवलीय. ही पाठीवरची थाप असते ना ती ोंडावर फेकलेल्या पैशांपेक्षा खूपच जास्त महत्त्वाची आणि मोलाची असते. काही ठराविक मर्यादेपर्यंत पैसा हा महत्त्वाचा असतोच. प्रत्येकाला चांगलं रहावं असं वाटतंच. पण एका मर्यादेपलीकडे प्रतिष्ठा, सन्मान जास्त महत्त्वाचा असतो. मी काम करत असलेल्या सगळ्या ठिकाणी चांगल्या कर्मचा-यांना बक्षीस देऊन त्यांचा सत्कार करण्याची प्रथा होती. काही कंपन्यांत तर मीच ती चालू केली होती. बक्षिसाची रक्कम क्षुल्लक नसली तरी खूप मोठी अशी नव्हती. एका डमिनमधल्या माणसानं मला त्याविषयी विचारलं होतं. त्याला मी त्यामागची कल्पना सांगितली. त्या बक्षिसांच्या पैशांवर काही घर चालणार नव्हतं. सॉफ्टवेअरमधल्या मुलांना त्याकाळापासून चांगला पगार मिळायला सुरुवात झाली होती. पण त्या पैशांपेक्षा ब‍क्षीससमारंभात सर्वांसमोर त्याचं नाव पुकारलं जाणं, त्यानं ऐटीत ते स्टेजवर येणं, बक्षीस स्वीकारणं, त्याचा फोटो काढला जाणं आणि कंपनीच्या अंतर्गत नियतकालिकात तो छापून येणं यालाच त्या पैशांपेक्षा शंभर पटीनं महत्त्व होतं!

एकूण काय तर मी माणसं चांगली निवडणं, त्यांना प्रोत्साहन देणं, आनंदी ठेवणं यालाच मी जास्त महत्त्व देई. स्वतःला तर मी सीईओ म्हणजेच `चीफ एंटरटेनमेंट ऑफिसर' असं गंमतीनं म्हणे. आणि हे करत असताना मॅनेजमेंटच्या पुस्तकात अमुक अमुक पानावर हे हे तत्त्व सांगितलंय म्हणून ते करायचं हे मला मान्यच नसे. तसं मला पुस्तकी कधीच जगता आलं नाही. वाचन भरपूर असावं; पण जगणं मात्र उत्स्फूर्त असावं; त्यावेळी आपल्याला जसं भावेल, आवडेल तसं पण शक्यतोवर दुसर्‍याला दुखवता जगावं असं मला वाटायचं. म्हणजेच सगळंच लहरी वार्‍याप्रमाणे होतं असं नव्हतं, पण आपल्याला एखादी गोष्ट आवडत नाहीये किंवा त्याहीपेक्षा वाईट म्हणजे पटली नाहीये आणि केवळ आपण पुस्तकात सांगितलीय म्हणून ती करतोय हे मला कधीच जमलं नाही. म्हणून दोन दिवसांत इंग्रजी, तीन दिवसांत मैत्री, चार दिवसांत सीईओ, पाच दिवसांत उद्योजक वगैरेंसारखी पुस्तकं मला फारशी भावली नाहीत. मला लोकांमधे वावरायला आवडतं आणि त्यामुळे कंपनी मोठी करतानाही चांगली माणसं निवडणं, त्यांना मित्रासारखं वागवणं, काम आणि जबाबदार्‍या योग्य र्‍हेनं वाटून देणं आणि त्यांना प्रोत्साहित करणं हेच मी मॅनेजमेंटचं मुख्य तत्त्व आणि ध्येयही मानत असे. मला जे काही थोडंफार व्यवस्थापनात यश मिळालं ते खरंतर याच गोष्टींमुळे आणि माझ्या सहकार्‍याच्‍या कर्तृत्‍वामुळे. पण यामुळे मला उगीचच लोक यशस्वी लीडर, यशस्वी उद्योजक वगैरे म्हणायला लागले. मी काम केलेल्या पटणी, सिंटेल, लार्सन अँड टुब्रो इन्फोटेक, अपार आणि दिशा यांच्यासारख्या अनेक कंपन्या अनेक पटीनं मोठय़ा झाल्या. माझ्या कारकीर्दीत त्यांची उलाढाल (टर्नओव्हर), त्यांचं मनुष्यबळ अनेक पटीनं कित्येकदा 20-30 पटीनं वाढलं! त्या कंपन्या जगभर फोफावल्या, त्यांना क्वालिटी सर्टिफिकेटस् (प्रथम आयएसओ आणि नंतर सीएम एम) मिळाली वगैरे. पण लोक माझं कौतुक करायला लागले तर मी त्यांना थाबवायचो. म्हणायचो, खरं यश माझ्या हाताखाली काम करणार्‍यांचं आहे, माझं नाहीच मुळी! आणि हे मला खरंच मनापासून वाटतं. माझ्या हाताखालचे लोक इतके चांगले नसते तर मी यशस्वी होऊ शकलो नसतो. पण श्रेय मात्र मला मिळालं.

हे डेलिगेशनचं काम मोठं गंमतशीर असतं. कामाचं वाटप करताना कुणाला, कुठलं काम द्यावं हे मॅनेजमेंटमधे खूपच महत्त्वाचं असतं. यामधे माझं एक तत्त्व असे. ज्याच्‍या कामाचं रेटिंग हे 1 ते 10 च्‍या स्‍केलमध्‍ये 5 असेल त्याला 5.5 किंवा 6 रे‍टिंग असलेला माणूसच करु शकेल अशा पातळीचं काम द्यायचं, ज्याचं रेटिंग 6 असेल त्याला 6.5 रेटिंगचं काम द्यायचं किंवा ज्याचं रेटिंग 7 असेल त्याला 7.5 रेटिंगचं काम द्यायचं. असं केल्यानं एकतर तो आपल्या कामाचा दर्जा सतत वाढवत राहील. ते साध्य करताना त्याला जास्‍त श्रम करावे लागतील; त्यातून तो काही शिकेल आणि ते साध्य झाल्यावर त्याला आपण काहीतरी साध्य केल्याचं समाधानही मिळेल. शिवाय या सगळ्यामधे त्‍याच्‍याबरोबर कंपनीचीही प्रगती होईल. यातच `विन-विन' असतं. एकदा तो त्या पातळीपर्यंत पोहोचला की मग त्याला त्यावरच्या रेटिंगचं काम द्यायचं. असं करत करत त्या माणसाच्या पात्रतेला वरवर नेत रहायचं. पण जेव्हा यापेक्षा तो वर जाऊ शकणार नाही तिथे थांबायचं.

ज्याचं रेटिंग 7 आहे त्याला 4 रेटिंगचं काम देण्यात काहीच अर्थ नसतो. कारण ते काम त्याला इतकं सोपं वाटेल की त्यामधे त्याच्या पात्रतेचा आपण पूर्ण वापर करत नसतो. त्यामुळे कंपनीचा जास्त फायदा होणार नाही. हा फक्त एक भाग झाला. त्याहीपेक्षा महत्त्वाचा म्हणजे त्या माणसाला काही नवीन शिकल्यासारखं वाटणार नाही; काही नवीन साध्य केल्याचा आनंद मिळणार नाही. थोडक्यात त्याची काम करण्‍याची प्रेरणा आणि त्‍याचा उत्साह कमी होईल. म्‍हणजे यात तो आणि कंपनी या दोघांचंही नुकसानच होईल. म्हणजे थोडक्यात ही `लूज-लूज' परिस्थिती झाली. पण तसंच याउलट 7 रेटिंगवाल्या माणसाला एकदम 9 रेटिंगचं काम देऊनही चालत नाही. कारण ते बघून तो एकदम हबकून जाईल. त्याला खूप प्रयत्‍न करुनही आणि प्रचंड कष्ट घेऊनही ते जमणारच नाही. यामुळे तो नवीन काही शिकणं तर सोडाच पण त्याचा आत्मविश्वासही खच्ची होईल. शिवाय एकदा त्याला ते काम जमत नाहीये म्हटल्यावर ते पुन्हा दुसर्‍याकडून करुन घेणं आलंच. म्हणजे पुन्हा कंपनीचाही तोटाच! थोडक्यात `लूज-लूज'!

आणि म्हणूनच कुणाला कुठलं काम द्यायचं, त्यातून कंपनी आणि कर्मचारी या दोघांचाही विकास किंवा फायदा होईल हे बघणं महत्त्वाचं असतं. पण हे करण्यासाठी दोन गोष्टींची पारख लागते. एक म्हणजे आपल्या हाताखाली काम करणार्‍यांविषयी, त्यांच्या बलस्थानांविषयी (स्‍ट्रेंग्थ), त्यांच्या कमकुवतपणाविषयी (वीकनेस) नीट खोलवर माहिती आपल्याला हवी. थोडक्यात त्यांचं कामाचं सध्‍याचं रेटिंग माहीत हवं.

आपल्‍या हाताखालच्‍या लोकांच्‍या मतांना महत्‍व आणि मान देणं आणि त्‍यांना निर्णय प्रक्रियेत सामील करुन घेणं हे खूपच महत्‍वाचं असतं. एका कंपनीत असताना माझं टोकियोला ऑफिस होतं. माझा एक सेल्स मॅनेजर मुंबईहून दर महिन्याला तिकडे जाई. एक आठवडा तिथे थांबे; तिथल्या कस्‍टमर्सबरोबर बोले आणि परत येई. दोनएक महिन्यात तो बाडबिस्तरा घेऊन टोकियोला राहून ऑफिस सांभाळणार होता. एकदा तो माझ्याकडे येऊन म्हणाला, आपण टोकियोबरोबरच ओसाकालाही ऑफिस उघडूया. ओसाका हेही टोकियोइतकं नसलं तरी र्‍यापैकी मोठं शहर होतं. पण मला वाटत होतं की अजून आपण टोकियोही पूर्णपणे पालथा घातलेला नाहीये. तिथे जाऊन जम बसल्यावर थोडे प्रजेक्ट आणि कस्टमर्स मिळवल्यावर ओसाकाला जाणं योग्य ठरलं असतं. पण त्याला घाई झाली होती.

आता रायचं काय? मॅनेजर्स दोन र्‍हचे असतात. ( हुकूमशाही मानणारे आणि लोकशाही मानणारे). मला हुकूमशाही आवडत नव्हती. ओसाकाला ऑफिस काढणं किती खर्चिक आहे, किती अवघड आहे, तिथे कस्टमर्स मिळवणं टोकियोचा तंबू नीट स्थिरस्थावर झाल्याशिवाय कसं शक्य नाही वगैरे गोष्टींची त्यांच्याबरोबर मी चर्चा केली. पण तुला काय यातलं कळतंय? मी बॉस आहे आणि माझं म्हणणं ऐकलंच पाहिजे, नाहीतर... ' वगैरे भाषा मला बोलताही येत नव्हती आणि बोलायचीही नव्हती. मग मी त्याला पुढच्यावेळी टोकियोला गेल्यावर 2-3 दिवस ओसाकालाही जायला सांगितलं. फारफार तर जाण्यायेण्याचा खर्च, तीन दिवस रहाण्याचा खर्च आणि इतर गोष्टी धरल्या तर या सगळ्या गोष्‍टींना 4-5 लाख रुपये पडणार होत. मी विचार केला की ते त्याला करु द्यावं. माझ्या कंपनीची उलाढाल (टर्नओव्हर) त्यावेळी 400 कोटी रुपये होत. त्यामुळे हा खर्च कंपनीला परवडण्यासारखा होता.

मी सांगितल्याप्रमाणे तो ओसाकाला जाऊन आला. त्यानं स्वतः ओसाकाचा अनुभव घेतला. ते प्रकरण खर्चिक आहे; आत्ताच तिथे ऑफिस काढणं थोडंसं अयोग्य ठरेल; सांभाळायला त्रास पडेल असं त्याचं त्यालाच कळून चुकलं. परत आल्यावर मग त्यानंच त्याचा निर्णय मला सांगितला. आता वरकरणी बघता त्याचे तीन दिवस आणि कंपनीचे 4-5 लाख रुपये वाया गेले होते. पण फक्‍त तेवढंच घडलेलं नव्हतं. आता तो चक्क माझ्या (म्हणजे कंपनीच्या) बाजूचा झाला होता. आपल्याला इथे स्वातंत्र्य आहे; जे वाटेल ते आपण इथे बोलू शकतो; आपल्‍या बॉसशी सहमत नसल तरी त्याविषयी चर्चा करु शकतो आणि एवढंच नव्हे तर काही मर्यादेपर्यंत प्रयोगही करु शकतो असं त्याचं मत झालं होतं. हे खुलं, मोकळं, मैत्रीपूर्ण वातावरण त्याला खूपच आवडलं होतं. नंतरची 2-3 वर्षं त्यानं मला आणि कंपनीला सोडलं नाही. या सगळ्या प्रक्रियेत मला एक आनंदी, उत्साही मॅनेजर मिळाला होता. ते त्यासाठी मोजाव्या लागणार्‍या किंमतीपेक्षा खूपच मोठं होतं. मी जर त्याच्याशी एखाद्या हुकूमशहासारखं वागलो असतो तर हे कदापीही शक्य झालं नसतं. पण पुन्हा इथेही मी कुठलं मॅनेजमेंटचं पुस्तक वाचून त्यातल्या पान नंबर 65 वरचा कुठला नियम पाळत नव्हतो. माझ्या स्वभावाप्रमाणेच, आतल्या आवाजाप्रमाणेच मी वागत गेलो. पण त्यातच अनेक चुका घडल्‍या तसेच अनेक मॅनेजर्स घडले, मित्र मिळवले आणि कंपनीला घडवता घडवता स्वतःही घडत गेलो.

आजकाल मी मॅनेजमेंटचे तीन भाग करतो. एक म्‍हणजे सेल्‍फ इंप्रुव्‍हमेंट', किंवा पर्सनल मॅनेजमेंट'. म्‍हणजे मॅनेजरनं कसं वागावं, बोलावं, लिहावं वगैरे. म्‍हणजे उदाहरणार्थ, टाईम मॅनेजमेंट' किंवा नेतृत्‍व कसं करावं', टीम वर्क कसं घडवून आणावं, डेलिगेशन कसं करावं, कामं वेळच्‍या वेळी कशी करावीत' अशा यात ब-याच गोष्‍टी येतात. मला असं वाटतं की, हा मॅनेजमेंटचा भाग जवळपास आयुष्‍यातल्‍या सगळ्याच गोष्‍टींना लागू आहे. स्‍वैपाकघरातल्‍या स्‍वैपाक्‍यापासून ते एखाद्या सामाजिक चळवळीतल्‍या नेत्‍यापर्यंत किंवा युद्घातल्‍या जनरलपासून ते एखाद्या मोठ्या कंपनीच्‍या अध्‍यक्षापर्यंत यातल्‍या बर्‍याच गोष्‍टी बरेचजण थोड्याफार प्रमाणात रोज वापरत असतात आणि हा भाग इतिहासातही फार पूर्वीपासून चालत आलाय.

दुसरा भाग म्‍हणजे ऑपरेशनल मॅनेजमेंट', यासाठी मात्र तुम्‍ही जे काम करताय, त्‍याची तुम्‍हाला सखोल तांत्रिक माहिती हवी. मोटारगाड्यांच्‍या कारखान्‍यात वर्क्‍स मॅनेजर असो किंवा जनरल मॅनेजर असो, त्‍याला त्‍या गाड्या कशा बनवायच्‍या' याचं ज्ञान नक्‍कीच पाहिजे. हे जसं मोटारगाड्यांचं तसंच सॉफ्टवेअरचं किंवा इतर कुठल्‍याही उत्‍पादनाचं किंवा सेवेचं. म्‍हणजे जर मोटारगाड्यांच्‍या कारखान्‍यातला जनरल मॅनेजर उचलला आणि त्‍याला एका मोठ्या हॉटेलमध्‍ये किंवा सॉफ्टवेअरच्‍या कंपनीत आणला, तर त्‍याला या नव्‍या जागेत काम करुन उत्‍पादन करताना बराच त्रास होईल. तिथल्‍या प्रक्रिया कशा मॅनेज करायच्‍या याचं त्‍याला डोमेन नॉलेज' नसेल आणि म्‍हणून त्‍याला ते ऑपरेशनल मॅनेजमेंट जमणार नाही. याचा अर्थ मॅनेजमेंट म्‍हणजे नुसताच कॉमनसेन्‍स आहे. तुम्‍ही जर चांगले मॅनेजर असाल तर कुठेही गेलात, तरीही तुम्‍ही उत्तम काम करु शकाल हे विधान तितकंस बरोबर नाही. जरी टाईम मॅनेजमेंट, डेलिगेशन, टीम वर्क, नेतृत्‍व वगैरेंविषयीची तत्‍वं सर्वत्र लागू पडत असतील तरीही! या दुसर्‍या ऑपरेशनल मॅनेजमेंटच्‍या भागाचं महत्‍व औद्योगिक क्रांतीनंतर सुरु झालं, आणि विसाव्‍या शतकाच्‍या पहिल्‍या साठ-सत्तर वर्षांपर्यंत ते टिकून होतं.

मॅनेजमेंटचा तिसरा भाग म्‍हणजे स्‍ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंट'. हा प्रकार मात्र तसा अलीकडचाच. म्‍हणजे 1980 पासून त्‍याविषयी चर्चा जास्‍तच मोठ्या प्रमाणावर सुरु झाली. आणि आता तर बरेचसे मॅनेजमेंटचे गुरु याचमध्‍ये अडकले आहेत. मेकॅन्‍झी प्राईस वॉटरहाऊस, केपीएमजी यांच्‍यासारख्‍या मोठ्या कंपन्‍या याविषयी सल्‍ला देण्‍यात तरबेज आहेत. या तिसर्‍या स्‍ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंटच्‍या भागाचं महत्‍व अलीकडेच खूप वाढण्‍याचं कारण म्‍हणजे ग्‍लोबलायझेशन आणि जीवघेणी स्‍पर्धा. या समाजव्‍यवस्‍थेत थांबला तो संपला' हेच खरं असतं. विन्‍स्‍टन चर्चिल म्‍हणायचा तसं, मी तुम्‍हाला लाथ मारली पाहिजे, नाहीतर तुम्‍ही मला नक्‍कीच माराल. दर क्षणाला कोकनं पेप्‍सीवर कशी कुरघोडी करायची याचाच विचार केला पाहिजे. मग त्‍यासाठी फक्‍त जाहिरातबाजी करुन चालत नसतं; तर कुठलं उत्‍पादन करायचं आणि ते स्‍वतःच करायचं की कंत्राटावर ते दुसर्‍याला द्यायचं, बॉटलिंग स्‍वतःचं करायचं का वगैरे सगळं त्‍यात आलं. मग त्‍यात मायकेल पोर्टर म्‍हणतो तसं स्‍पर्धा, गिर्‍हईक, तुमचे सप्‍लायर्स वगैरे सगळ्या गोष्‍टींचं भान ठेवायला हवं. बदलत्‍या काळाबरोबर बदलायला हवं. हे सगळं स्‍ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंट' मध्‍ये येतं. नवीन कुठल्‍या वस्‍तूंचं उत्‍पादन करावं का, नवीन कुठली कंपनी विकत घ्‍यावी का वगैरे प्रश्‍न त्‍यात येतात. आणि यासाठी तुम्‍हाला फक्‍त टाईम मॅनेजमेंट, डेलिगेशन हेच येऊन चालत नाही, शिवाय एखाद्या गोष्‍टींचं शॉप फ्लोअरवर उत्‍पादन कसं करायचं हेच फक्‍त माहीत असून चालत नाही; तर एकूणच जागतिक उद्योगाविषयी माहिती आणि स्‍ट्रॅटेजिक थिंकिंग' ची गरज असते.

याच काळात माझ्या वाचनात अमेरिकन उद्योगधंद्यांविषयी बरंच काही आलं. अमेरिका श्रीमंत का झाली, भारत का नाही हा प्रश्‍न मला रात्रंदिवस भेडसावत असायचा. अमेरिकेमध्‍ये खनिज संपत्ती (तेलासकट) भरपूर आहे; त्‍यांना इंग्‍लंडसारखं औद्योगिक क्रांतीच्‍या दिव्व्‍यातून जावं लागलं नाही; बरंच तंत्रज्ञान झगडून का होईना पण युरोपकडून प्रथम मिळालं; त्‍यातून अत्‍यंत स्‍वस्‍त गुलाम हजारोंच्‍या संख्‍येनं त्‍यांना कामाला मिळाले; अत्‍याचारानं त्‍यांनी प्रथम तिथं राहणार्‍या रेड इंडियन्‍सवर हल्‍ले करुन जमिनीसकट त्‍यांचं सगळंच बळकावलं; त्‍यांचा महायुद्धात नुकसानीपेक्षा फायदाच खूप झाला आणि त्‍यानंतर प्रत्‍यक्षपणे दुसर्‍या देशावर राज्‍य करणं (वसाहतवाद) हा जरी बदं झाला असला, तरी आड मार्गानं व्‍यापाराच्‍या रुपानं (आणि आयएमएफ, वर्ल्‍ड बँक यांच्‍या साहाय्यानं) इतर सगळ्या राष्‍टांवर वर्चस्‍व गाजवून (नववसाहतवाद) अप्रत्‍यक्षपणे लूटमार करता आली. शिवाय सर्व जगातले बुद्घिमान लोक जाऊन तिकडे स्‍थायिक झाले. (ब्रेन ड्रेन) ही अनेक अमेरिकेच्‍या समृद्धीसाठीची कारणं मला पूर्वीपासून माहीत होती आणि बर्‍यापैकी पटलीही होती. स्‍टॅनफर्डच्‍या पॉल बरॅनचं पोलिटिकल इकॉनॉमी ऑफ ग्रोथ', स्‍वीझी आणि बरॅन यांचं मोनोपॉली कॅपिटल' आणि ए.जी. फ्रँकचं डेव्‍हलपमेंट ऑफ अंडरडेव्‍हलपमेंट' या पुस्‍तकांनी माझ्यावर खोलवर परिणाम केला होता. अमेरिकेची प्रगती का होते तेव्‍हा इतरांची कशी अधोगती होते याचं त्‍यात विवेचन होतं.

पण हे असूनही अमेरिकन माणसांमधली ती धडपड करण्‍याची आणि प्रतिकूल परिस्थितीशी दोन हात करण्‍याची वृत्ती मला फारच मोहक वाटत असे. याच काळात अमेरिकन उद्योगाच्‍या इतिहासाबद्दल मी बरंच वाचन केलं. त्‍यात कित्‍येक कंपन्‍या कशा निघाल्‍या, त्‍यांच्‍यातली जिद्द, धाडस, जोखीम घेण्‍याची वृत्ती यांनी मी भारावून गेलो. जॉन गोव्‍हन आणि बिल ब्रायसन यांची मेड इन अमेरिका' याच शीर्षकाची दोन पुस्‍तकं वाचायला मिळाली. मग तत्‍सम इतर अनेक पुस्‍तकं (उदा. मेकिंग ऑफ अमेरिकन ब्रँडज्, ब्रँड करिअर्स) भराभर वाचून काढली आणि मला त्‍यांच्‍यातली उद्योजकता दिसून आली. त्‍यानं मी भारावून गेलो. याच काळात मला जपानला 30-35 वेळा जाण्‍याचा योग आला. या देशाविषयी मला नेहमीच प्रचंड कौतुक, आदर आणि कुतूहल वाटत आलंय. त्‍यांच्‍या एनईसी, हिताची वगैरे मोठमोठ्या कंपन्‍यांशी अनेकदा चर्चा आणि वाटाघाटी करताना त्‍यांच्‍यातली निर्णय घेण्‍याची पद्घती खूप जवळून अभ्‍यासता आली. ते बघून असं वाटलं की, त्‍यांच्‍याविषयीही काहीतरी लिहावं. नशिबानं माझ्याकडे जपानवरची वीसएक सुंदर पुस्‍तकं होती. त्‍यांचाही लिहिण्‍यासाठी फायदा झाला आणि मग हे आपल्‍या मराठी वाचकांसमोर आणावं असं मला वाटलं.

संपूर्ण निराशाजनक वातावरणात, गर्ते‍त असताना त्‍यातूनही आशेचा किरण शोधणं हे मला नेहमीच ग्रेट वाटत आलंय! उद्योजकतेनं, साहसानं एखादी कंपनी मोठी करणं हे वेगळं आणि तशी ती स्‍पर्धेत टिकवून धरणं वेगळं. टॉम पीटर्सचं इन सर्च ऑफ एक्‍सलन्‍स', जेम्‍स सी. कॉलिन्‍स आणि जेरी आय. पोर्रास यांनी लिहिलेलं बिल्‍ट टू लास्‍ट', तसंच अँडरसननं प्रकाशित केलेलं बेस्‍ट प्रॅक्टिसेस' या पुस्‍तकात बरीच उदाहरणं सापडली. कंपन्‍या मोठ्याच राहण्‍यासाठी त्‍या कशा तर्‍हनं वागायला पाहिजेत, त्‍यांनी कशी पावलं उचलली पाहिजेत हे यात शिकायला मिळालं.

मला भारतात आणि विशेषतः महाराष्‍ट्रातल्‍या मुलांमध्‍ये खूपच कमी उद्योजकता आढळते. आपण आपल्‍या मुलांना खूपच सुरक्षित आयुष्‍य जगायला शिकवतो. जोखीम घ्‍यायला शिकवत नाही. अपयशाची भीती त्‍यांच्‍या मनात पेरुन ठेवतो. या सगळ्यांचा अर्थातच भारताच्‍या उद्योगांवर आणि अर्थव्‍यवस्‍थेवर परिणाम होतोच. आपण अनेक लहानलहान गोष्‍टींपासून मोठ्या मोटारगाड्या आणि विमानापर्यंत प्रचंड गोष्‍टी अजून परदेशातूनच आयात करतो. विम्‍याच्‍या पॉलिसीसाठीही आपल्‍याला परदेशी कंपन्‍या लागतात. शर्टसचे किंवा बुटाचे किंवा पर्फ्यूम्‍सचे किंवा चड्ड्रयांचेही आपल्‍याला परदेशीच ब्रँड्ज लागतात. आपलं अकौंटिंग करण्‍यासाठीही आयटी सुपरपॉवर असणारे आपण परदेशीच सॉफ्टवेअर पॅकेजेस वापरतो. म्‍हणजे परदेशी वस्‍तू/सेवा आयात करुच नये असं नाही. सगळं फक्‍त स्‍वदेशी वापरावं याही मी मताचा नाही. पण प्रश्‍न कुठल्‍या (फालतू) वस्‍तू/सेवा आपण आयात करतो याचा आहे. आणि यातल्‍या कित्‍येक गोष्‍टी आपण का बनवू शकत नाही याचा आहे. आपल्‍यात उद्योजकता वाढली तर यातल्‍या ब-याच गोष्‍टी कमी होतील असं वाटतं. हे पुस्‍तक लिहिण्‍यामागे हीही एक प्रेरणा होतीच.

याच काळात मला अमेरिकेला 100-120 वेळा जायचा योग आला. अमेरिकन उद्योगधंदे जवळून बघण्‍याची संधी मिळाली. प्रत्‍यक्ष सी.के. प्रल्‍हाद, गॅरी हॅमेल, ऑल्व्‍िान टॉफलर यांची भाषणं ऐकण्‍याचा, त्‍यांना भेटण्‍याचाही योग आला आणि त्‍यातूनही खूप शिकायला मिळालं. ऑल्विन टॉफलरला एकदा डिट्राईटमध्‍ये भेटता आलं. सी. के. प्रल्‍हाद यांच्‍याशी तर माझी चांगलीच ओळख होती. सॅन फ्रॅन्सिस्‍को आणि सॅन डिअॅगो इथे दोनदा त्‍यांच्‍याबरोबर जेवता जेवता व्‍यवस्थित चर्चाही करता आल्‍या होत्‍या. यामुळे मी याविषयी लिहायचं ठरवलं. सर्वप्रथम याची एक मालिका वृत्तपत्रातून प्रसिद्घ झाली. हे लिहीत असताना मला अक्षरशः हजारच्‍या वर ई-मेल आले. त्‍यातल्‍या बर्‍याचजणांनी हे लेख वाचून त्‍यांना आयुष्‍यात पुन्‍हा काहीतरी करावंसं वाटतंय' असं लिहिलं होतं. कित्‍येकांनी हे पुस्‍तकाच्‍या स्‍वरुपात छापावं' असंही लिहिलं होतं. म्‍हणून मग बोर्डरुम हे पुस्‍तकही निघालं.

पहिल्‍या बोर्डरुमनंतर मला वाचकांचा प्रचंड प्रतिसाद मिळाला. अक्षरशः हजारो फोन्‍स, ईमेल्‍स, एसएमएस आणि पत्रं यांचा चक्‍क पाऊस पडला. हार्वर्ड, केंब्रिजपासून मराठी वाचणार्‍या अनेक लोकांनी याचं कौतुक केलं. मला बोर्डरुमनं मराठी वाचकांमध्‍ये एक वेगळी ओळख निर्माण करुन दिली. मॅनेजमेंटचं मी औपचारिक शिक्षण घेतलेलं नसतानाही काहींनी तर मला ‘मॅनेजमेंट गुरु' अशी पदवीही देऊन टाकली! या पुस्‍तकात प्रेरणा देणार्‍या आणि प्रोत्‍साहित करणार्‍या एवढ्या झकास गोष्‍टी होत्‍या की आयुष्‍यात अत्‍यंत गर्तेत गेलेले असताना, नोकरी नसताना, आत्‍महत्‍येचे विचार मनात येत असताना हे पुस्‍तक वाचल्‍यामुळे प्रचंड उत्‍साह अंगात संचारुन, नव्‍या उमेदीनं काही उद्योग चालू करुन त्‍यांची वाढ करण्‍यात यशस्‍वी झालेले आणि त्‍यामुळे आयुष्‍यात स्थिरावलेले आणि या सगळ्यांमुळे बोर्डरुमची जवळपास पूजा करणारे 7-8 लोक मला भेटले. 3-4 रेडिओ स्‍टेशन्‍सवरती बोर्डरुमचं क्रमशः वाचन झालं तेव्‍हा तर ते संपूर्ण महाराष्‍ट्रात पोहोचलं.

पण आता बोर्डरुमला आठ वर्ष झाली होती. या काळात कित्‍येक कंपन्‍या आणखीन वाढल्‍या होत्‍या. तर काही दुसर्‍या कंपन्‍यांनी गिळंकृत केल्‍या होत्‍या. त्‍यामुळे आता या सगळ्या कंपन्‍यांची 2010 सालापर्यंतची म्‍हणजे अद्ययावत आकडेवारी देण्‍याची गरज होती. ती या नवीन बोर्डरुममध्‍ये घातलीय. शिवाय प्रत्‍येक कंपनीच्‍याविषयी आणखी काही मजेदार गोष्‍टी घातल्‍या आहेत. याशिवाय गुगल, नोकिया, ओरॅकल, इबे, अॅमेझॉन आणि पेपॅल अशांसारख्‍या कंपन्‍यासुद्धा या पुस्‍तकात नव्‍यानं घेतल्‍या आहेत. यामध्‍ये अतुल कहातेचं मला प्रचंडच सहकार्य लाभलं. खरंतर या नवीन बोर्डरुमच्‍या अवतारामध्‍ये त्‍याचाही खूप मोठा वाटा आहे हे नक्‍कीच. वाचकांना ‘नवीन बोर्डरुम' वाचताना खूपच मजा येईल अशी आशा मी बाळगतो.

पण शेवटी असा प्रश्‍न पडतो की हे सगळं कशाकरता करायचं? कंपन्‍या मोठ्या बनवायच्‍या, अहोरात्र स्‍पर्धा करायची, लहान कंपन्‍यांना गिळून टाकायचं, आणखी नफा मिळवायचा हे सगळं ठीक आहे. पण या सगळ्यांमुळं सगळ्या मानवजातीची प्रगती जर होणार असेल, सगळ्यांना खायला, प्‍यायला, रहायला, शिकायला आणि आनंदानं काम करायला मिळणार असेल तर सगळं ठीक आहे. पण तसं होतंय का? आतापर्यंत अ‍सं दिसून येईल की, तसं मुळीच होत नाहीये. प्रत्‍यक्ष अमेरिकेत आणि इतर जगातही गरिबांचं जीवनमान आणखीनच खालावतंय. गरीब जास्‍त गरीब आणि श्रीमंत मात्र अतिश्रीमंत बनत चालले आहेत. जगात शेकडो कोटी लोक गुरांपेक्षा वाईट आयुष्‍य जगताहेत, रोगराईनं मरताहेत आणि बेकार भटकताहेत. अशा वेळी मग एक प्रश्‍न पडतो, हा सगळा धडपडाट फक्‍त काही मूठभर पैसेवाल्‍यांचे खिसे आणखीनच भरण्‍यासाठी आहे का? अतिशय धाडसानं, जिद्दीनं लहानाच्‍या मोठ्या केलेल्‍या कंपन्‍यांच्‍या कहाण्‍या तर मला यात सांगायच्‍याच होत्‍या आणि त्‍या सांगता सांगता व्‍यवस्‍थापनाची मूलतत्‍वं मराठी वाचकाला अगदी सोप्‍या भाषेत सांगण्‍याचाही हेतू होता. पण याचबरोबर वर सांगितलेले काही मूलभूत प्रश्‍नही वाचकांसमोर उभे करावेत हाही हेतू अमान्‍य करता येणार नाही. या प्रश्‍नांनी काही वाचक तरी बैचेन होऊन अनेक सामाजिक गोष्‍टी मूळापासून तपासून बघतील, अशी आशा मी बाळगून आहे. हे अंशतः जरी साध्‍य झालं; तरी या लिखाणाचं चीज झालं, असं मी मानेन!

अच्‍युत गोडबोले,

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it

 

Created by Apoorv Deshmukh  Designed by Deepa Deshmukh